“5.12”汶川大地震，給極重區都江堰帶來了深深的傷痛：3000多人遇難，2/3的房屋不同程度的損壞，43.5萬人失去家園。在這場前所未有的特大自然災害中，都江堰市廣大基層領導干部表現出了強烈的責任感、使命感，冷靜沉著地應對突如其來的災難，為群眾撐起了一片有主心骨、有安全感的天。在這場“血與火”的考驗中，都江堰市基層領導干部應急能力整體得到鍛煉與提高，為今后突發公共事件的應對、處理、化解做了很好的案例范本。雖然特大地震不是常態，但改革開放三十多年，社會進入轉型的重要關口，各種公共危機已由非常態變為常態、由偶發變為多發，及時有效地處理危機事件，已成為基層領導干部不可回避的重大問題。為此，都江堰市委黨校會同成都市委黨校、四川大學聯合對部分村(社區)、鄉鎮、部門一把手就基層領導干部如何提高公共突發事件中應急能力與水平進行了跟蹤調查與面對面交流。現報告如下：

一、都江堰市基層領導干部應急力的新實踐

(一)調查樣本基本情況

聯合調研組對都江堰市27個村(社區)書記、14個鄉鎮黨委書記、10個部門一把手、3個市級干部進行了訪談，對其所管轄的區域與部門進行了隨機實地考察。

接受訪談的領導干部中男性占96%，45歲以下占78%;本人住房不同程度受損的占55.25%、直系親屬住房不同程度受損的占86%，家里人受傷或者遇難的占18.5%。

受訪干部自評應急能力在60分以上的100%，80分以上的占85%，隨機調查所在區域、單位，干部群眾認同度最高的在90%以上，最低的在60以上。

(二)應對突發事件的新實踐

“5、12”大地震對都江堰市基層領導干部是一場大考，大考以后應有大悟。驚心動魄的7天，演變為艱難與機遇的三年，大悟將為我們漫長的災后重建提供理論與實踐的借鑒。

1、定心—定向—定位。特大地震災害，是都江堰市絕大多數干部從未經歷過，在第一瞬間感到驚恐的約占70%，但很快鎮定下來，履行職責的占97.5%。崇義鎮黨委書記韓成剛認為領導者特別是一把手在公共突發事件面前要做的第一件事情是定心，因為突發事件是沒有心里準備的。市應急辦主任宋志平說：我們這個崗位要求的就是在非常狀態下，頭腦、思維必須清晰，做好領導的參謀助手。“冷靜下來，絕對不能慌”，一方面可以正確決策，另一方面是給周圍的干部群眾一個榜樣的力量，形成一個有主心骨、有向心力的強大磁場，起到一個穩定的作用。心定后，才知道主要抓什么，形成決策后就是怎樣做。具備冷靜、沉著、從容的心理素質是基層領導干部特別是一把手快捷的應急響應能力的基礎。事實表明，快捷有效的反應雖然不能避免事件發生，但可以有效地控制事件的影響范圍和避免事件升級。

2、思想艱苦比行動艱苦更重要。“5.12”地震,幾乎所有的領導干部都在第一現場直接參與搶險,但民政局長趙登強認為:作為一把手思想艱苦比行動艱苦更重要,不在于局長搬了多少遇難遺體,而在于處在局長位置,是如何對救災大局進行思考與決策的，你在第一個回合中，就必須想到第二個回合，第三個、四個……。蒲陽鎮黨委書記揚得偉說：在去柳街開會的返回途中，對整個蒲陽鎮如何救災就已經在全盤思考中了。“總之，你與其他干部不同的是，你必須不斷的想，不斷的思考，心累”。趙登強說。灌口鎮黨委書記張果認為領導應急力的核心是統攬全局的決策力。不謀全局者，不足以謀一域。基層領導干部特別是一把手需要牢固樹立大局觀念，跳出本位局限，以寬廣的眼界審時度勢，以“戰略家”的眼光對事件進行戰略定位，控制事件發展的方向和基本態勢，不僅能看到事件本身可能造成的直接后果，而且還能估計到事件可能產生的政治、社會影響，考慮到事件的可能后續效應。按照抓住戰略樞紐部署戰役的要求，抓要害，謀根本，控大局。

3、集體智慧是成功決策的保證。決策的正確與否是建立在對事件發生的了解、走向的判斷、結果的預測等方面上，在特大突發自然災害中，個人的感知和認知都有一定局限，需要有集體的智慧。聚源鎮黨委書記張斌認為，針對影響面大的突發公共事件，在第一時間的決策應盡量周全，不留后遺癥，個人考慮的寬度與長度空間有限制，可能不會太周到，要充分聽取大家特別是班子成員的意見。蒲陽鎮黨委書記揚得偉說：我很愿意聽取不同意見，補充自己的不足，一般不急于表態，使自己的決策更全面、準確。基層領導干部在危機時期，做出關乎全局決策時，應有一個群策群力，尋求最佳方案的環節——集思廣益，博采眾長，在集聚各方智慧和意見的基礎上擇善而從，迅速做出科學決斷，并使之立即付諸實施。

4、讓每個干部都有事做。在回答課題組提出的“你最成功的決策是什么?”的問題時，82%的領導認為是用人。在蒲陽鎮黨委書記揚得偉看來，危機情況下，需要政府出面的事情很多，如果有限的人員安排不好，力量分布不均，就可能出現混亂。中興鎮黨委書記馮林說：迅速進行分工，實行責任制落實，就能把抗震救災各項方針政策貫徹下去，取得實效。因此，他認為實干就是能力，落實就是政績。石羊鎮黨委書記趙志軍說：對干部的分工是基于平時對他們工作的了解，通過分工，發揮各自特長。基層領導干部特別是一把手應具備這種嚴密組織、周密協調的能力。突發事件和危機事態事起倉促，而要有效應對又必須在短時間內聚合各種力量要素，同時協調好與有關方面的關系。包括在最短時間內，以最有效的方式整合好不同類型的力量和手段，并將其投送和部署到最適當的位置;讓每個干部都有事做，就能有條不紊地開展工作，使各個方面高效運作，各個環節絲絲相扣，各種措施落到實處，做到緊張而不失序，形成最大應對突發事件的合力。

5、非常時期要有非常手段。不同職能的部門、不同地域環境的鄉鎮在大地震后采取的措施各不相同，各有自己的亮點，但“殊同路歸”的是在非常時期都采取了一些非常手段來達到救災的目的。遇難者的遺體火化需要家屬簽字，許多家屬卻不在殯儀館。遺體遲遲不能處理，會帶來許多問題，當常規方法不行時，應有超常規的思維，民政局趙登強局長決定將簽字程序前移到救援現場，挖出遺體，馬上請在場的家屬簽字。這種方法使2300多具遺體在5天時間全部處理完，創造了民政工作奇跡。在市安監局劉林軍局長看來，要求高危企業在震后第一時間全部停產，排查危險的決策是非常恰當的，雖然有些武斷，但保證次生災害不發生，保證全城安全就是勝利。用《突發事件應急法》征用加油站私人老板現存的汽油、機油;對山區遇難者，就地土葬等都彰顯決策者的果斷，現場的處置能力和敢于承擔責任的良好素質。突發公共事件具有不可重復性，在現場所面臨的問題也都是新問題，領導干部對突發公共事件的現場處置主要依靠的是智慧，這就需要他們一方面要有強硬手段，另一方面應具備綜合處置技巧，沉著應對和化解各種問題的能力。

6、“將在外，軍命可不受”。村(社區)書記、主任們在介紹自己的抗震救災經歷時都有一個共同點：就是在第一時間組織安排轄區老百姓自救，沒有一個是等待上級指示后再行動的。這表明我們最基層的政權組織應急構架體系已初步形成。向峨鄉石甕村黨支部書記周國鳳“5.12”當天，二次往返成都，私人拿出2萬多元為本村256戶，900余人購買災后生活必須品，第三天又拿出3千元慰問該村在向峨中學遇難的15個學生家長，穩定了村民情緒、安撫了死難家屬。大觀鎮茶坪村黨支部書記王正良在地震后二個小時就分派4個黨員為148戶村民家庭受災情況進行了實地拍照，為災后秩序化重建奠定了難得的資料基層。石羊鎮鳳樂村支部書記周龍水在迅速處理完本村災情后，組織民兵到附近殯儀館搶修出一條新的通道，保證了5月12日以后大量運送遇難者遺體的車流、人流暢通。在回答為什么不先請示鄉鎮后再做時，石羊鎮廣益村支部書記王廷榮說：根本沒時間，你必須當機立斷，在村民中起到一個“定心丸”的作用。突發性事件的處置時機，往往稍縱即失，這就要求在一線的基層干部面對突如其來的情況，在決策的方式方法上敢于破常規，全面把握，冷靜分析，果斷處置。具備獨立的思考能力和獨立的應變能力是基層領導干部應急力的走向成熟的標志。